{"id":22393,"date":"2012-01-03T15:39:34","date_gmt":"2012-01-03T15:39:34","guid":{"rendered":"http:\/\/www.agglotv.com\/?p=22393"},"modified":"2012-01-03T15:39:34","modified_gmt":"2012-01-03T15:39:34","slug":"banques-et-assurances-un-changement-de-paradigme","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.agglotv.com\/?p=22393","title":{"rendered":"Banques et assurances : un changement de paradigme"},"content":{"rendered":"<div class=\"alignleft\"><script type=\"text\/javascript\"><!--\ngoogle_ad_client = \"pub-2913804460579993\";\n\/* 300x250, date de cr\u00e9ation 09\/09\/10 *\/\ngoogle_ad_slot = \"3968300003\";\ngoogle_ad_width = 300;\ngoogle_ad_height = 250;\n\/\/-->\n<\/script><br \/>\n<script type=\"text\/javascript\"\nsrc=\"http:\/\/pagead2.googlesyndication.com\/pagead\/show_ads.js\">\n<\/script><\/div>\n<p><strong>Le Club \u00e9tablissements financiers &#038; et assurances de la DFCG organise les r\u00e9flexions autour de la fonction contr\u00f4le de gestion ainsi que sur les probl\u00e9matiques des directions financi\u00e8res des acteurs financiers.<\/strong><\/p>\n<p>Le secteur de la banque et de l&rsquo;assurance est particuli\u00e8rement touch\u00e9 par la crise financi\u00e8re. Pierre Molendi (Contr\u00f4le de Gestion Groupe BPCE), secr\u00e9taire g\u00e9n\u00e9ral de la DFCG, et J\u00e9r\u00f4me Lejeune, Manager Wight Consulting, respectivement responsable et membre de ce Club, expliquent pourquoi cela doit inciter les contr\u00f4leurs de gestion \u00e0 repenser leur fa\u00e7on de travailler et leur positionnement dans l&rsquo;entreprise.<\/p>\n<p>Dans un environnement du march\u00e9 financier qui, depuis quelques ann\u00e9es, a subi de nombreuses secousses &#8211; dont certaines se sont amplifi\u00e9es au cours des derniers mois &#8211; la fonction contr\u00f4le de gestion a un positionnement \u00e0 affirmer au sein de l&rsquo;entreprise. Sur un march\u00e9 mature, les acteurs de la banque de d\u00e9tail ont des perspectives de conqu\u00eate client limit\u00e9es. Ils orientent leur strat\u00e9gie de croissance vers la fid\u00e9lisation de leur client\u00e8le nationale et partent \u00e0 la conqu\u00eate de nouveaux march\u00e9s, notamment \u00e9mergents (entre autres ceux issus des nouvelles technologies). Dans le m\u00eame temps, les offres standard favorisent un affrontement sur les prix et une pression sur la marge. En parall\u00e8le, les clients, b\u00e9n\u00e9ficiant d&rsquo;une information accrue, ont un comportement plus sophistiqu\u00e9, moins fid\u00e8le \u00e0 leur \u00e9tablissement d&rsquo;origine et augmentent leur pouvoir de n\u00e9gociation.<!--more--><\/p>\n<p>Les \u00e9volutions r\u00e8glementaires permanentes et de plus en plus structurelles se font plut\u00f4t au b\u00e9n\u00e9fice des clients, ce qui oblige les acteurs \u00e0 adapter leurs processus et leurs politiques d&rsquo;offres, en fonction de leur contribution \u00e0 la marge de solvabilit\u00e9 et de leur besoins de liquidit\u00e9s, \u00ab mati\u00e8res premi\u00e8res \u00bb de l&rsquo;industrie financi\u00e8re (B\u00e2le III et Solvabilit\u00e9 II).<\/p>\n<p>Les \u00e9volutions technologiques ouvrent des opportunit\u00e9s en termes d&rsquo;offres et de modes de relation multicanal. Elles permettent aux acteurs financiers de disposer d&rsquo;une information pl\u00e9thorique sur leurs clients et leurs processus internes.<\/p>\n<p><strong>Quel positionnement et quelle contribution \u00e0 la performance ?<\/strong><\/p>\n<p>Pour prendre en compte ces \u00e9volutions et identifier les enjeux propres au contr\u00f4le de gestion, il est n\u00e9cessaire de s&rsquo;interroger sur ses composantes principales : ses missions, son organisation, ses activit\u00e9s et ses instruments.<\/p>\n<p><strong>Missions : quelles sont les finalit\u00e9s du processus de pilotage ?<\/strong><\/p>\n<p>La notion de performance et sa traduction dans le pilotage sont propres \u00e0 chaque secteur : par exemple, dans la grande distribution, le pilotage quotidien de la marge se fait au niveau de granularit\u00e9 le plus fin tandis que, dans la banque de d\u00e9tail, le pilotage op\u00e9rationnel est plut\u00f4t hebdomadaire et porte sur la qualit\u00e9 des processus de relation client permettant la cr\u00e9ation de valeur dans la dur\u00e9e.<\/p>\n<p>Cependant, la pression sur les marges et les contraintes r\u00e9glementaires impliquent pour les acteurs du secteur financier une r\u00e9flexion globale sur la notion de performance \u00e0 traduire dans la planification strat\u00e9gique et le suivi op\u00e9rationnel.<\/p>\n<p>Les pratiques observ\u00e9es sur le march\u00e9 montrent une \u00e9volution de la fonction contr\u00f4le de gestion vers un copilotage de l&rsquo;activit\u00e9 : le contr\u00f4le de gestion devient partenaire des m\u00e9tiers. Il est, d&rsquo;une part, le porteur de la vision globale et transversale de l&rsquo;entreprise avec une implication dans le plan strat\u00e9gique : il guide les op\u00e9rationnels dans la traduction de la strat\u00e9gie de l&rsquo;entreprise en plans d&rsquo;actions coh\u00e9rents. D&rsquo;autre part, il contribue, de par les outils qu&rsquo;il met en place, \u00e0 cr\u00e9er de la valeur ajout\u00e9e, en am\u00e9liorant la performance de l&rsquo;entreprise : il conna\u00eet les m\u00e9tiers, les besoins et les contraintes des acteurs de l&rsquo;entreprise (directions fonctionnelles et op\u00e9rationnelles) et a vocation \u00e0 stimuler la performance en s&rsquo;y adaptant et en \u00e9tant force de proposition.<\/p>\n<p><strong>Les enjeux de la banque de d\u00e9tail<\/strong><\/p>\n<p>La performance dans la banque de d\u00e9tail selon quatre axes :<\/p>\n<p>1.     La performance commerciale correspond au pilotage, plut\u00f4t local, des activit\u00e9s bancaires via les diff\u00e9rents canaux (ex. : PNB, qualit\u00e9 de service, satisfaction client&#8230;).<\/p>\n<p>2.     La performance financi\u00e8re \u00e9voque le pilotage, plut\u00f4t central, du compte de r\u00e9sultat dont l&rsquo;enjeu, au regard du d\u00e9veloppement commercial, consiste \u00e0 optimiser le PNB (gestion du portefeuille) et les charges (ex. : coefficient d&rsquo;exploitation, gestion des encours&#8230;).<\/p>\n<p>3.     La ma\u00eetrise des risques consiste \u00e0 int\u00e9grer cette dimension dans le pilotage de la performance globale (exposition des placements, marge de solvabilit\u00e9&#8230;) afin de rassurer le march\u00e9.<\/p>\n<p>4.     L&rsquo;affectation des ressources (fonds propres et liquidit\u00e9s) est un nouvel objectif vers lequel convergent les strat\u00e9gies bancaires en actionnant les trois leviers de performance \u00e9voqu\u00e9s ci-dessus.<\/p>\n<p><strong>Les enjeux de l&rsquo;<a href=\"http:\/\/www.emprunteur-assurance.fr\/\">assurance<\/a><\/strong><\/p>\n<p>En introduisant une contrainte, pour les assureurs, de mesure et d&rsquo;anticipation de leur exposition aux risques pour d\u00e9finir le montant des fonds propres allou\u00e9s, la norme Solvabilit\u00e9 II interroge la notion de performance intrins\u00e8que de l&rsquo;entreprise. D\u00e9sormais, l&rsquo;\u00e9valuation de la performance Groupe est li\u00e9e au couple rentabilit\u00e9 &#8211; risque, avec une part croissante du pilotage du risque de l&rsquo;entreprise d\u00e9volue au contr\u00f4le de gestion (par rapport \u00e0 Solvabilit\u00e9 I).<\/p>\n<p>Cette \u00e9volution de la fonction contr\u00f4le de gestion se traduit notamment dans les trois \u00e9l\u00e9ments Solvabilit\u00e9 II suivants :<\/p>\n<p>&#8211; le pilotage du taux de couverture (Comment int\u00e9grer la strat\u00e9gie risque ORSA dans le business plan ? Comment piloter le taux de couverture et sa traduction op\u00e9rationnelle dans l&rsquo;activit\u00e9 via les tableaux de bord ?) ;<\/p>\n<p>&#8211; l&rsquo;allocation des fonds propres (Quel suivi du budget risque et des consommations de fonds propres par structure &#8211; produit, segment et entit\u00e9 ?) ;<\/p>\n<p>&#8211; le pilotage multinorme (comment adapter la vision de la performance en fonction des normes auxquelles est soumise la compagnie d&rsquo;assurances &#8211; MCEV[1], IFRS, Local Gaap, SoIvabilit\u00e9 II ?).<\/p>\n<p><strong>Organisation : quel est le positionnement de la fonction dans l&rsquo;entreprise ?<\/strong><\/p>\n<p>Le positionnement de la fonction contr\u00f4le de gestion dans l&rsquo;organisation traduit concr\u00e8tement sa proximit\u00e9 avec le management dans le pilotage op\u00e9rationnel de l&rsquo;entreprise : est-il plut\u00f4t un contr\u00f4leur a posteriori, trivialement, \u00ab un releveur de compteur \u00bb ou participe-t-il \u00e0 la r\u00e9alisation de la strat\u00e9gie de l&rsquo;entreprise en \u00e9tant \u00ab partenaire \u00bb ?<\/p>\n<p>Les pratiques observ\u00e9es pr\u00e9sentent une organisation en phase avec les priorit\u00e9s strat\u00e9giques de l&rsquo;entreprise (focalisation sur la performance financi\u00e8re, la relation client, etc.). Dans les faits, la fonction conna\u00eet souvent un double rattachement organisationnel : hi\u00e9rarchique, \u00e0 la direction financi\u00e8re, et fonctionnel, \u00e0 la direction op\u00e9rationnelle (pilotage de l&rsquo;activit\u00e9 commerciale). La fonction contr\u00f4le de gestion est souvent d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e jusqu&rsquo;au niveau disposant des leviers op\u00e9rationnels de performance (central, r\u00e9gional ou local).<\/p>\n<p>Dans l&rsquo;entreprise, la fonction est largement partag\u00e9e entre tous les acteurs, de la direction g\u00e9n\u00e9rale, qui fixe les objectifs strat\u00e9giques, aux responsables d&rsquo;agence qui pilotent les processus de relation client. La fonction n&rsquo;est pas r\u00e9ductible \u00e0 ceux qui la pratiquent de fa\u00e7on identifi\u00e9e : les contr\u00f4leurs. Ils ont alors un r\u00f4le essentiel de diffusion de la culture de gestion et de performance de l&rsquo;entreprise.<\/p>\n<p><strong>Activit\u00e9s : quel est le r\u00f4le du contr\u00f4leur de gestion ?<\/strong><\/p>\n<p>Les activit\u00e9s du contr\u00f4leur de gestion sont  \u00ab toujours \u00bb la planification strat\u00e9gique, le budget et le pilotage op\u00e9rationnel de la trajectoire par la mise en place des outils de reporting (pr\u00e9visions, analyses et plan d&rsquo;actions). Cependant, les \u00e9volutions \u00e9voqu\u00e9es favorisent une extension des pr\u00e9rogatives des contr\u00f4leurs de gestion \u00ab copilotes \u00bb de la performance globale de l&rsquo;entreprise. Quelle int\u00e9gration de la dimension risque dans le processus d&rsquo;\u00e9laboration budg\u00e9taire et de planification strat\u00e9gique ? Quelles interactions avec les autres directions m\u00e9tiers ? Quelle adaptation des modalit\u00e9s d&rsquo;analyse de la performance-rentabilit\u00e9 des activit\u00e9s ? Quelle traduction dans les plans d&rsquo;actions \u00e0 mettre en place ? Quelles relations instaurer avec les autres directions m\u00e9tiers pour faciliter l&rsquo;exercice de leurs sp\u00e9cificit\u00e9s en les aidant \u00e0 piloter leur activit\u00e9 ?<\/p>\n<p>Les pratiques observ\u00e9es confirment un \u00e9largissement des responsabilit\u00e9s des contr\u00f4leurs de gestion. Hier \u00ab traducteur des \u00e9l\u00e9ments comptables \u00bb puis \u00ab producteurs de donn\u00e9es \u00bb, ils sont d\u00e9sormais analystes et partenaires, associ\u00e9s aux d\u00e9cisions op\u00e9rationnelles et strat\u00e9giques de l&rsquo;entreprise.<\/p>\n<p><strong>Instruments : quels sont les outils utilis\u00e9s par les contr\u00f4leurs de gestion ?<\/strong><\/p>\n<p>Pour mettre en \u0153uvre ses missions et accomplir son r\u00f4le de partenaire, le contr\u00f4leur de gestion utilise de nombreux instruments : reporting, tableau de bord, budget, plans d&rsquo;actions&#8230; Cependant, la multiplicit\u00e9 des informations disponibles gr\u00e2ce aux \u00e9volutions technologiques, le partage et l&rsquo;interpr\u00e9tation de ces donn\u00e9es accessibles aux diff\u00e9rents acteurs de l&rsquo;entreprise, renforcent l&rsquo;attente de valeur ajout\u00e9e vis-\u00e0-vis des contr\u00f4leurs de gestion. Quels nouveaux indicateurs mettre en place pour favoriser le pilotage de telle partie de la performance ? Comment assurer la coh\u00e9rence entre les indicateurs op\u00e9rationnels et commerciaux avec les indicateurs financiers et strat\u00e9giques ? Comment adapter le support (tableau de bord) de pilotage aux attentes des \u00ab clients \u00bb internes : suivi du plan strat\u00e9gique et aide \u00e0 la d\u00e9cision pour la direction g\u00e9n\u00e9rale, suivi op\u00e9rationnel des actes en agence ?<\/p>\n<p>Pour ce faire, de nombreuses m\u00e9thodes sont fr\u00e9quemment \u00e9voqu\u00e9es, mais les acteurs, s&rsquo;ils les connaissent, avouent ne les utiliser que peu : balanced scorecard, budget base z\u00e9ro, Ovar&#8230; Pour autant, les pratiques \u00e9voluent vers davantage d&rsquo;\u00e9mulation et de convergence, vers une vision partag\u00e9e de la performance de l&rsquo;entreprise, mais sous des angles diff\u00e9rents. Par exemple, des processus d&rsquo;\u00e9laboration budg\u00e9taire de plus en plus mixtes, alliant un cadrage descendant (orientation strat\u00e9gique, hypoth\u00e8ses du business-plan) et un budget ascendant, construit par ceux qui auront \u00e0 le piloter. De m\u00eame, le recours au benchmarking (comparaison entre agences ou r\u00e9gions, ou vis-\u00e0-vis de la concurrence) devient une pratique de place, un outil de r\u00e9f\u00e9rence.<\/p>\n<p>La coh\u00e9rence de ces outils et pratiques du contr\u00f4le de gestion est garantie par la \u00ab normalisation \u00bb : les r\u00e8gles \u00e0 suivre sont \u00e9dict\u00e9es par le contr\u00f4le de gestion central, mais sont aliment\u00e9es par les niveaux op\u00e9rationnels (bonnes pratiques, nouveaux indicateurs, exemple d&rsquo;analyses&#8230;).<\/p>\n<p><strong>Pistes de r\u00e9flexion pour la fonction contr\u00f4le de gestion<\/strong><\/p>\n<p>Afin de nourrir les r\u00e9flexions quant aux changements \u00e0 mettre en place dans l&rsquo;entreprise pour faire du contr\u00f4le de gestion le partenaire de la performance, sont d\u00e9taill\u00e9s ci-apr\u00e8s quelques axes majeurs de d\u00e9veloppement.<\/p>\n<p><strong>Le contr\u00f4le de gestion, agent du changement<\/strong><\/p>\n<p>Le contr\u00f4leur de gestion se r\u00e9v\u00e8le un acteur cl\u00e9 du management de l&rsquo;entreprise, en raison de son positionnement transversal et de sa fonction de stimulation du changement. Il appr\u00e9hende et identifie les vecteurs de changement. Il participe \u00e0 la conception du changement en proposant une d\u00e9finition et une r\u00e9\u00e9valuation des objectifs, des options et des m\u00e9thodes. Il soutient le changement dans sa traduction coh\u00e9rente lors de l&rsquo;ex\u00e9cution. Voire, il provoque le changement.<\/p>\n<p><strong>Le contr\u00f4le de gestion, partenaire de la performance globale : financi\u00e8re et op\u00e9rationnelle<\/strong><\/p>\n<p>La mission du contr\u00f4le de gestion est de soutenir la performance \u00e0 tous les niveaux de la structure (organisationnelle et hi\u00e9rarchique). Ainsi, le contr\u00f4le de gestion doit int\u00e9grer et se donner les moyens de g\u00e9rer deux dimensions. D&rsquo;une part, la dimension financi\u00e8re qui est orient\u00e9e vers la vision consolid\u00e9e de la performance dont l&rsquo;objectif majeur est de construire et \u00e9clairer les d\u00e9cisions strat\u00e9giques. D&rsquo;autre part, la dimension op\u00e9rationnelle qui \u00e9voque une vision op\u00e9rationnelle locale de la performance dont l&rsquo;objectif est d&rsquo;\u00e9clairer et orienter l&rsquo;action (voir sch\u00e9ma).<\/p>\n<p>Cette double dimension de la fonction contr\u00f4le de gestion fournit une cl\u00e9 de lecture simple et efficace pour prendre en compte les changements de l&rsquo;environnement concurrentiel et s&rsquo;y adapter. Elle s&rsquo;applique, pour le contr\u00f4le de gestion Groupe, aux probl\u00e9matiques financi\u00e8res et risque focalis\u00e9es sur les liquidit\u00e9s, la solvabilit\u00e9 et la rentabilit\u00e9 et leur correspondance op\u00e9rationnelle de suivi de la trajectoire initialis\u00e9e, anim\u00e9e par les contr\u00f4leurs de gestion locaux en direction r\u00e9gionale.<\/p>\n<p><strong>Un vecteur de permanence et de coh\u00e9rence de la strat\u00e9gie d&rsquo;entreprise<\/strong><\/p>\n<p>Un enjeu fort de la strat\u00e9gie r\u00e9side dans la corr\u00e9lation entre les cycles de planification strat\u00e9gique et les cycles de pilotage ou cycle de vie des produits. Les plans strat\u00e9giques, souvent triennaux, sont souvent r\u00e9\u00e9valu\u00e9s pour rassurer les march\u00e9s. Ils tendent \u00e0 devenir des plans d&rsquo;actions. Le contr\u00f4le de gestion joue un r\u00f4le de stabilisateur, de garant de la permanence dans le pilotage de la performance de l&rsquo;entreprise. Sa capacit\u00e9 d&rsquo;adaptation et les \u00e9volutions dans la fonction \u00e9voqu\u00e9es pr\u00e9c\u00e9demment ne doivent pas occulter son r\u00f4le premier de gardien de la trajectoire globale d&rsquo;entreprise.<\/p>\n<p><strong>Une vision du contr\u00f4le de gestion \u00e0 traduire dans une organisation en phase avec les enjeux strat\u00e9giques&#8230;<\/strong><\/p>\n<p>Le contr\u00f4le de gestion est le garant de la traduction op\u00e9rationnelle de la strat\u00e9gie de l&rsquo;entreprise. Ses responsabilit\u00e9s et son organisation retranscrivent ce principe. Ses responsabilit\u00e9s sont en phase avec son r\u00f4le et sont port\u00e9es par la direction g\u00e9n\u00e9rale de la structure. Son rattachement organisationnel refl\u00e8te les priorit\u00e9s strat\u00e9giques ainsi son niveau de d\u00e9l\u00e9gation est coh\u00e9rent avec les leviers d&rsquo;action op\u00e9rationnels dont il dispose.<\/p>\n<p><strong>&#8230;et des pratiques et des instruments normalis\u00e9s et adapt\u00e9s aux besoins<\/strong><\/p>\n<p>Le contr\u00f4le de gestion soutient la performance de son entreprise en mettant en place et en proposant les outils ad\u00e9quats qui permettent d&rsquo;\u00e9clairer et de faciliter les d\u00e9cisions. Il utilise et participe \u00e0 la diffusion d&rsquo;un langage commun pour l&rsquo;ensemble de l&rsquo;entreprise, traduit dans des pratiques normalis\u00e9es (r\u00e9f\u00e9rentiels, normes de gestion). Ses analyses et suggestions int\u00e8grent les contraintes de l&rsquo;entreprise. Enfin, le SI et les instruments (tableaux de bord, analyses de rentabilit\u00e9 et plans d&rsquo;actions) sont orient\u00e9s et adapt\u00e9s vers les besoins de ses \u00ab diff\u00e9rents clients \u00bb : directions centrales\/r\u00e9gionales et op\u00e9rationnels.<\/p>\n<p>En \u00e9volution constante dans le secteur financier depuis les ann\u00e9es 1980, le contr\u00f4le de gestion devient un acteur du changement. Plus que d&rsquo;autres m\u00e9tiers, de par son r\u00f4le de partenaire de la performance, il doit d&rsquo;adapter aux \u00e9volutions de l&rsquo;environnement. Les march\u00e9s sont agit\u00e9s, les acteurs financiers font \u00e9voluer leur offre de fa\u00e7on structurelle et les clients sont de plus en plus exigeants. Dans ce contexte, les attentes vis-\u00e0-vis du contr\u00f4le de gestion sont fortes et sa valeur ajout\u00e9e de partenaire de la performance, \u00e0 d\u00e9montrer au quotidien.<\/p>\n<p>S&rsquo;il fallait d\u00e9crire la fonction contr\u00f4le de gestion par ses qualit\u00e9s, il faudrait \u00e9voquer respectivement : la r\u00e9activit\u00e9, la responsabilit\u00e9, l&rsquo;expertise, la proximit\u00e9 et la connaissance op\u00e9rationnelle.<\/p>\n<p>La DFCG est l&rsquo;association fran\u00e7aise des dirigeants finances gestion. Implant\u00e9e dans toutes les r\u00e9gions de France, elle regroupe 3 200 membres de tous les secteurs \u00e9conomiques du pays. Toutes les tailles d&rsquo;entreprise sont repr\u00e9sent\u00e9es, de la PME aux groupes internationaux, \u00e0 l&rsquo;image du tissu \u00e9conomique fran\u00e7ais. Elle propose, entre autres, \u00e0 ses membres de participer \u00e0 de nombreux \u00e9v\u00e9nements : petits-d\u00e9jeuners, conf\u00e9rences, d\u00eeners d\u00e9bats, formations, Financium, son symposium annuel. En outre, elle publie le mensuel \u00c9changes, une revue de r\u00e9f\u00e9rence pour la fonction finances gestion.<\/p>\n<p>Site Internet : <a href=\"http:\/\/www.dfcg.com\">www.dfcg.com<\/a><\/p>\n<p>   <iframe src=\"http:\/\/www.facebook.com\/plugins\/like.php?href=http:\/\/www.agglotv.com\/?p=22393;width=300&amp;action=like&amp;colorscheme=light&amp;height=35\" scrolling=\"no\" frameborder=\"0\" style=\"border:none; overflow:hidden; width:300px; height:35px;\" allowTransparency=\"true\"><\/iframe> <g:plusone size=\"tall\"><\/g:plusone> <a href=\"https:\/\/twitter.com\/share\" class=\"twitter-share-button\" data-count=\"horizontal\" data-via=\"IciOnVousVoit\" data-lang=\"fr\">Tweeter<\/a><script type=\"text\/javascript\" src=\"\/\/platform.twitter.com\/widgets.js\"><\/script><\/p>\n<p><script type=\"text\/javascript\" src=\"http:\/\/tracking.publicidees.com\/showgrp.php?partid=27020&#038;grpid=8252\"><\/script><\/p>\n<div class=\"fb-comments\" data-href=\"http:\/\/www.agglotv.com\/?p=22393\" data-num-posts=\"2\" data-width=\"500\"><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Le Club \u00e9tablissements financiers &#038; et assurances de la DFCG organise les r\u00e9flexions autour de la fonction contr\u00f4le de gestion ainsi que sur les probl\u00e9matiques des directions financi\u00e8res des acteurs financiers. Le secteur de la banque et de l&rsquo;assurance est particuli\u00e8rement touch\u00e9 par la crise financi\u00e8re. Pierre Molendi (Contr\u00f4le de Gestion Groupe BPCE), secr\u00e9taire g\u00e9n\u00e9ral [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[28],"tags":[],"amp_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.agglotv.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/22393"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.agglotv.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.agglotv.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.agglotv.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.agglotv.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=22393"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.agglotv.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/22393\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":22394,"href":"https:\/\/www.agglotv.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/22393\/revisions\/22394"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.agglotv.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=22393"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.agglotv.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=22393"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.agglotv.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=22393"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}